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Poker ein Spiel um immer wieder zu entscheiden.

Remote Work: Entscheiden in dezentralisierten Teams

Jedes Unternehmen, jedes Team und jedes Produkt – all das entsteht mit einem Entschluss. Und jedem Entschluss gehen zahlreiche einzelne Entscheidungen voraus. Doch wie trifft man in Zeiten von Remote Work tragfähige Entscheidungen, wenn Teams über verschiedene Standorte hinweg verteilt sind?

Warum ist es so schwierig, Entscheidungen zu treffen?

Die meisten Entscheidungen treffen wir alleine und ganz automatisch. Ohne diesen Mechanismus würden wir als Menschen schlicht verrückt werden. Man stelle sich nur vor, man betrete einen Supermarkt und würde bei 20.000 Artikeln jede Kaufentscheidung rational abwägen. Weil es theoretisch Tausende von Entscheidungsmöglichkeiten gibt, stehen wir immer wieder vor der Herausforderung, die Möglichkeiten einzugrenzen, um handlungsfähig zu bleiben. Der Autopilot in unserem Kopf schützt uns vor Überforderung.

Werden Entscheidungen im Team getroffen, greift der Autopilot in dieser Form allerdings nicht. Gruppenentscheidungen sind deshalb anstrengend. Seien Sie sich stets darüber bewusst: Jeder Mensch hat seine eigene Wahrheit, die auf seinen Erfahrungen, seinem Wissensstand und seinen Werten basiert. Und das ist auch völlig in Ordnung. Wird dies jedoch missachtet, treten irgendwann zwangsläufig Konflikte zu Tage. Geben Sie daher den verschiedenen Perspektiven Raum.

Teamentscheidungen sind sinnvoll. Doch am Ende trägt meist eine einzelne Person die Verantwortung für diese Entscheidung. Daraus ergeben sich einige Schwierigkeiten:

  • Manche Entscheidungen machen Angst: Große Entscheidungen flößen Respekt ein, denn wir stellen den Anspruch uns “richtig” zu entscheiden. Wir fühlen uns klein und bauen einen enormen Druck auf, welcher lähmend wirken kann. Wir entscheiden im Zweifel dann lieber gar nicht, als “falsch”, was nicht unbedingt zu einer besseren Realität führt.
  • Niemand möchte Verantwortung übernehmen: Jede Entscheidung ist eine Wette auf die Zukunft, doch wissen wir nicht, wie wie diese Zukunft aussehen wird. Die Verantwortung dafür zu übernehmen, kann eine Herausforderung sein. Wer möchte schon für einen negativen Ausgang gerade stehen? Ein positiver Ausgang wird hingegen häufig als selbstverständlich wahrgenommen. Selten bekommen wir für diese Entscheidungen Anerkennung.
  • Menschen werden nicht mitgenommen: Werden Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, nicht abgeholt bzw. nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen, kann dies zu Abwehrreaktionen führen. Notwendige Veränderungen werden dann nur halbherzig umgesetzt oder im Extremfall boykottiert. Betroffene wollen meist mitentscheiden oder zumindest mitgenommen werden.
  • Entscheider fühlen sich alleine gelassen: Sind wir als Person mit der Verantwortung ausgestattet, eine Entscheidung zu treffen, wiegt diese Verantwortung schwer. Wir müssen etwas entscheiden, obwohl wir möglicherweise gar nicht das Wissen, die Kompetenz und die Informationen haben, die wir bräuchten.
  • Fehlender persönlicher Austausch: Werden Entscheidungen alleine anhand schriftlicher Informationen getroffen, fällt ein wichtiger Teil der menschlichen Natur aus: die Emotion. Diese kann nur mit einbezogen werden, wenn man sich zusammensetzt. In dezentralen Teams ist das nicht immer möglich. Hier gilt es Brücken zu bauen, welche dem Ideal des persönlichen Gesprächs so nahe wie möglich kommen.

Hüten Sie sich vor Pseudo-Entscheidungen

Manchmal wird nur so getan, als gäbe es etwas zu entscheiden. In Wirklichkeit wurde die Entscheidung bereits getroffen. Das “Entscheidungs-Schauspiel” wird veranstaltet, um sich die Legitimation für diesen Entschluss abzuholen. Diese Strategie kann nach hinten los gehen. Seien Sie daher offen, ehrlich und transparent. Wenn Sie von einem Team nur ein Feedback zu Ihrem Vorschlag erhalten wollen, deklarieren Sie das auch so. Es muss immer klar sein, wer die Entscheidung am Ende wirklich trifft.

Neben den Pseudo-Entscheidungen gibt es auch so etwas, wie Pseudo-Entscheider. Ein Abteilungsleiter wird beispielsweise Teil einer Arbeitsgruppe, in der ein gemeinsames Konzept erarbeitet werden soll. Am Ende entscheiden sich alle Abteilungsleiter für eine gemeinsame Linie. Es sieht also so aus, als läge die Entscheidung bei den Abteilungsleitern. Bis sich der Vorstand einschaltet und das gesamte Konzept über den Haufen wirft, möglicherweise aufgrund eines Bauchgefühls. Das ist ärgerlich und schadet dem Betriebsklima.

Wie trifft man gute Entscheidungen in Remote-Teams?

Auch über Entfernungen hinweg können Entscheidungen gemeinsam getroffen und spannende Projekte auf den Weg gebracht werden. Remote Work und moderne Technologie machen es möglich. Die Kommunikation erfolgt über verschiedene Kanäle, also Chat, E-Mail, Telefon, Videokonferenz, VR-Konferenz usw. Hilfreich ist dabei ein gemeinsames Regelwerk – beispielsweise Vision Boards, Golden Rules, Werte oder Richtlinien, – an denen sich die Remote-MitarbeiterInnen orientieren können.

Entscheidungen vorbereiten

Die Vorbereitung von Entscheidungen ist wichtig, um Informationstransparenz für alle Beteiligten herzustellen. Das Thema sollte in einem Meeting verständlich vorgestellt und diskutiert sowie die Entscheidungsoptionen möglichst kurz zusammengefasst werden. Wählen Sie hierfür den passenden Kanal. Alle, die von der Entscheidung direkt betroffen sind, sollten eine Entscheidungsvorlage erhalten. Machen Sie transparent, wer den finalen Entschluss am Ende trifft. Wenn in einem Meeting viele Entscheidungen besprochen und getroffen werden, sollte das Meeting am Morgen stattfinden, wenn alle ausgeruht sind und noch die Kapazität für die Details haben.

Kanal wählen (Persönlich, Telefon, Video, VR)

Was braucht die Entscheidung? Reichen ein paar Telefonate zur Abstimmung, ist eine Videokonferenz sinnvoll oder ist die Entscheidung so weitreichend, dass sie persönlich getroffen werden muss. Größere Entscheidungs-Meetings beginnen meist mit einer Präsentation. Handelt es sich um einfache PowerPoint-Präsentationen, kommen die Screensharing-Funktionen von Skype, Webex, GoToMeeting oder anderen Webkonferenzen in Frage. Handelt es sich um ein komplexeres Thema, kann eine Virtual-Reality-Konferenz sinnvoll sein. Hier können nicht nur Folien präsentiert werden, sondern auch interaktive Whiteboards und eigene 3D-CAD-Daten verwendet werden.

Entscheidungsvorlagen erstellen

Kennen Sie noch die schwarzen Pappen auf denen Werbeagenturen Ihre Marketingkampagnen präsentiert haben? Es gibt Agenturen, die machen das auch heute noch. Das hat einen einfach Grund: die Haptik und das visuelle Erlebnis machen Dinge greifbar und verständlich. In den meisten Unternehmen werden jedoch PowerPoint-Präsentationen eingesetzt. Sie können beides nutzen. Die Virtuelle Realität macht Medien erlebbar. Bilder und Texte lassen sich auf Blackboards platzieren. 3D-Objekte lassen sich in Form von CAD-Daten importieren und räumlich präsentieren. So entsteht eine Dramaturgie, mit der sie Menschen optimal auf eine Entscheidung vorbereiten können.

“Decider” definieren

Wer übernimmt die Entscheidung? Die Antwort auf diese Frage sollte allen Beteiligten sehr klar sein. Denn so wünschenswert demokratische Entscheidungen auch sind, die Unternehmensrealität sieht häufig anders aus. Meist hat eine Person das letzte Wort. Das kann durchaus sinnvoll sein, damit es nicht zu Missverständnissen oder zur Verantwortungsdiffusion kommt. Ein guter Decider wird die Meinung des Teams berücksichtigen, da er aber die Verantwortung für diese Entscheidung trägt, muss er auch die Möglichkeit haben, gegen das Votum des Teams zu entscheiden.

Entscheidungsformen

Bei Gruppenentscheidungen geht es meist um die Zustimmung der Beteiligten, damit die Teammitglieder eine Entscheidung mittragen. Wird dieser Schritt bei wichtigen Entscheidungen ausgelassen, kann dies zur (verdeckten) Ablehnung führen und die Motivation beeinträchtigen. Die bekannteste Form der Gruppenentscheidung ist der Mehrheitsentscheid, es gibt aber noch ganze Reihe anderer Entscheidungsmöglichkeiten, die in bestimmten Fällen sinnvoller sein können.

Einzelentscheidung (Mitteilung einer Entscheidung)

Die Einzelentscheidung ist die am häufigsten getroffene Entscheidungsform. Im besten Fall entscheidet die Person mit der größten Expertise bzw. diejenige, die am meisten von der Entscheidung betroffen ist. Je nach Ausmaß der Entscheidung, sollte die Person allerdings den Rat anderer Menschen hinzuziehen, insbesondere dann, wenn diese selbst von der Entscheidung betroffen sind.

Mehrheitsentscheid (Handzeichen bzw. Punktebewertung)

Manchmal ist es sinnvoll alle mitzunehmen und gemeinsam zu entscheiden. Wenn es schnell gehen muss, bietet sich die einfache Abstimmung an. Bei einer einfachen Mehrheit müssen mehr als 50% der Beteiligten einem Vorschlag zustimmen. Es gibt aber auch andere Regelungen, wie die Dreiviertelmehrheit, bei der 75% der Stimmen benötigt werden. Neben der Abstimmung per Handzeichen hat sich in Workshops das “Dot-Voting” durchgesetzt. Bei dieser Form der Abstimmung bekommen alle Teilnehmenden eine bestimmte Anzahl an Punkten (Stimmen), die sie auf die vorliegenden Möglichkeiten verteilen. Übrigens: in einer VR-Konferenz kann man sowohl Handzeichen geben, als auch Punkte malen.

Beispiel Dot-Voting in WeAre, zur Hilfe bei Entscheidungen in Teams.
Dot-Voting in einer Virtual-Reality-Konferenz

Konsens (Alle stimmen zu)

Bei Konsensentscheidungen müssen alle Beteiligten dem Entschluss zustimmen. Konsensentscheidungen sind oft langwierig, manchmal jedoch unerlässlich. Vorsicht ist geboten, wenn sich bestimmte Personen hierüber profilieren wollen oder ihre Macht, ein Veto auszusprechen, missbrauchen. Sollte es dazu kommen, steht ein klärendes Gespräch über die Motive an erster Stelle. Wird keine Lösung gefunden, kann eine Mediation hilfreich sein.

Konsent (Veto möglich)

“Konsent”-Entscheidungen brauchen im Gegensatz zur Konsensentscheidung keine Zustimmung, sie gelten angenommen wenn keiner der Teilnehmer einen Einwand oder Bedenken gegen den Entschluss hat. Alle Teilnehmerinnen können jedoch ein Veto einsetzen, wenn sie schwere Bedenken haben. In diesem Fall müssen die Bedenken gehört und bearbeitet werden. Kommt es zu keiner finalen Einigung kann die Entscheidung vertagt werden und ggf. eine neutrale Person zur Klärung hinzugezogen werden.

Systemisches Konsensieren (Messung des Widerstands)

Anders als beim Mehrheitsentscheid, wird beim systemischen Konsensieren nicht die Zustimmung gemessen, sondern der Widerstand, sofern mehrere Vorschläge zur Auswahl stehen. Jeder Teilnehmende vergibt pro Vorschlag eine Punktzahl zwischen 0 und 10. Dabei bedeuten 0 Punkte “kein Widerstand” und 10 Punkte “sehr großer Widerstand”. Am Ende werden die Punkte zusammengezählt. Der Vorschlag mit der niedrigsten Punktzahl gewinnt. Das würde einem Konsens zumindest sehr nahe kommen. Sollte eine Einzelperson bei diesem Vorschlag allerdings 10 Punkte vergeben haben, wäre es denkbar, vor der Entscheidung nochmals über die Motive zu sprechen.

Beispiel des systemischen Konsensierens in WeAre zur Hilfe bei Entscheidungen.
Matrix zum systemischen Konsensieren, Beispiel in WeAre

Entscheidungen festhalten (Wer macht was bis wann?)

Halten Sie getroffene Entscheidungen am besten schriftlich fest und planen Sie gleich die nächsten Schritte. Erstellen Sie eine To-Do-Matrix mit folgenden Informationen. Was ist zu tun? Wer übernimmt die Aufgabe? Bis wann wird sie erledigt?

Hindernisse aus dem Weg räumen

Eine weitreichende Entscheidung ist immer mit Unsicherheit verbunden. Ist die Unsicherheit zu stark, kann das an fehlendem Wissen liegen. Wissenslücken lassen sich aus dem Weg räumen. Sprechen Sie mit kompetenten Menschen, um diese Wissenslücken zu schließen. Recherchieren Sie selbst oder beauftragen Sie jemanden, der das für Sie übernimmt und die Informationen verständlich aufbereitet. Und: Trauen Sie sich, auch mal eine “falsche” Entscheidung zu treffen. Denn ob eine Entscheidung richtig oder falsch war, wird sich freilich erst hinterher herausstellen. Aussitzen mag eine Strategie sein, aber keine Lösung.

Diese Tipps helfen, das Klima für Entscheidungen zu verbessern:

  • Eigenes Ego hinterfragen: Es geht darum, die beste Entscheidung für Ihr Team und das Unternehmen zu treffen und nicht darum, dass Sie selbst kurzfristig in einem guten Licht erscheinen. Auf lange Sicht werden Sie dafür belohnt werden.
  • Nichts ist Alternativlos: Oft denken wir, wir müssten uns “zwischen Pest und Cholera” entscheiden. Diesem Irrglauben erliegen wir, wenn unser Blick sich verengt hat. Wenn Sie das Gefühl haben, zwischen zwei schlechten Alternativen wählen zu müssen, suchen Sie nach weiteren Alternativen.
  • Perspektive wechseln: Versuchen Sie die Perspektive anderer Menschen einzunehmen. Manchmal kann es hilfreich sein, sich in seinen ärgsten Feind hineinzuversetzen, um neue Perspektiven zu gewinnen.
  • Nicht alles alleine entscheiden: Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungen. Überlassen Sie diese den Personen, die am besten geeignet sind, diese Entscheidung zu treffen oder übergeben sie die Entscheidung an ein Team.
  • Autonomie des Teams fördern: Wenn Sie eine Entscheidung an ein Team delegieren, übergeben Sie ihm gleichzeitig die volle Autonomie für die Entscheidung. Erkennen Sie die Entscheidung auch dann an, wenn Sie sie selbst so nicht getroffen hätten.
  • Fehlerkultur etablieren: Wenn falsche Entscheidungen als Versagen angesehen werden und daraus negative Konsequenzen für den Entscheider resultieren, entsteht Angst. Menschen sind dann nicht mehr bereit, Entscheidungen zu treffen. Schaffen Sie daher eine Fehlerkultur, in der falsche Entscheidungen als Grundlage zum Lernen angesehen werden und belohnen Sie die Übernahme von Verantwortung.

Der Appell zum Schluss

Es gibt weder richtige, noch falsche Entscheidungen. Entscheidungen sind neutral, ein Werkzeug, das uns hilft, vorwärts zu kommen. Nehmen Sie Menschen mit und ermöglichen Sie ihnen direkten Einfluss. Denn nichts bringt uns im Unternehmenskontext besser voran, als ein motiviertes Team. Und bedenken Sie: kaum eine Entscheidung ist so schwerwiegend, als dass man nicht noch gegensteuern könnte, sollte sie nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Durch nichts lernen wir schneller, als durch vermeintlich “falsche” Entscheidungen. Menschen lernen durch Versuch und Irrtum. Pflegen Sie deshalb eine Fehlerkultur, glauben Sie an sich und an Ihr Team.

Quellen:

https://firmenfunk.com/ff048-dezentralisierte-entscheidungsfindung-bei-sipgate/
https://www.youtube.com/watch?v=67mMVbJbhAU

WeAre schreibt zu Zusammenarbeit in VR
written by
David Frühauf & Bernhard Schaefermeyer
David und Bernhard entwickelten das Konzept. Bernhard war verantwortlich für die Recherche, die redaktionelle Arbeit und den Rohentwurf. David überführte den Text in die endgültige Fassung.

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