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Wie Sie neue Technologien im Unternehmen einführen

Wir leben in einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen neuartige Produkte auf den Markt bringen, die bisher unverzichtbar geglaubte Lösungen substituieren. Nehmen wir die E-Mail. Sie hat die Kommunikation in Unternehmen revolutioniert, denn sie ist um ein vielfaches schneller und kostengünstiger als ein Brief. Doch Menschen müssen bereit sein, diese Innovation in ihr Leben zu lassen. Wie also verhilft man einer neuen Technologie zum Durchbruch?

Technologie bedeutet Veränderung

Die E-Mail wird bereits von Messenger-Diensten wie Slack oder Microsoft Team bedroht. Solche Veränderungen lassen sich kaum aufhalten. Doch damit neue Technologien sich etablieren, müssen sie von einem bestimmten Teil der Menschen akzeptiert werden. Und damit sie akzeptiert werden, müssen sie einen hinreichend großen Nutzen stiften, also Probleme lösen, das Leben erleichtern oder ganz einfach Freude bereiten. Die spannende Frage ist: Wie entdecken Menschen den Nutzen einer Lösung, die sie noch gar nicht kennen? Eigentlich ist das ganz einfach: indem sie neue Erfahrungen machen.

“Nicht schon wieder ein neues Tool!”

Wir kennen diese Aussagen, die erstmal mit Ablehnung verbunden sind. Manchmal kommen sie auch von uns selbst. Und dennoch nutzen wir im beruflichen Alltag immer mehr digitale Tools. Weil wir erkannt haben, dass sie hilfreich sind, uns die Arbeit erleichtern, die Kommunikation unterstützen und den organisatorischen Aufwand reduzieren. Manche Software verschwindet wieder, andere ist gekommen, um zu bleiben. Es ist wie im Sport: der Anfang ist nicht so leicht, doch hat man die ersten Schritte hinter sich, stellen sich bald die ersten Erfolge ein. Dann wird es immer leichter und man möchte nicht mehr darauf verzichten. Auch bei der Implementierung digitaler Neuerungen kann es hilfreich sein, in kleinen Schritten vorzugehen. Denn eine neue Technologie muss die alte nicht vollständig ablösen, oft werden beide parallel verwendet. So werden trotz drastisch erhöhtem E-Mail-Aufkommen heute noch immer Faxe und Briefe verschickt. Und trotz ausgefeilter Videokonferenzsysteme, greifen einige Kollegen lieber zum Telefonhörer. 

Das “Death Valley” der Innovation überwinden

Der Hype Cycle

Die subjektiv empfundene Relevanz von neuartigen Lösungen verläuft meist in Phasen, wie der Gartner Hype Cycle zeigt: Zunächst dominiert die Euphorie und die Freude darüber, etwas Neues zu erleben. Doch schon bald folgt das, was Gartner das “Tal der Enttäuschung” nennt. Die anfänglichen Erwartungen an die Innovation werden zwangsläufig enttäuscht, da sie meist zu hoch angesetzt waren. Nun gilt es, die Lösung an realen Anwendungsfällen zu erproben. Nur so zeigt sich, was möglich ist und was nicht. Wird das Tal der Enttäuschung überwunden, wird die Innovation zur Normalität und erreicht damit das “Plateau der Produktivität”. Es versteht sich fast von selbst, dass das Tal der Enttäuschung im Unternehmenskontext nur durch umfassende Kommunikation, Einbindung der entsprechenden MitarbeiterInnen sowie ergänzende Trainings erreicht werden kann.

Bei den Innovatoren anfangen

Menschen sind verschieden und das macht eine Organisation aus. Die unterschiedlichen Persönlichkeiten in interdisziplinäre Teams ergänzen sich, um auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Das heißt auch, dass einige mit Neuerungen leichter umgehen als andere. Everett M. Rogers hat die unterschiedlichen Typen in seiner Diffusionstheorie herausgearbeitet, in der er die Einführung von Innovationen als sozialen Prozess beschreibt. Zwar bezieht er sich damit auf den freien Markt, doch das Modell kann auf unternehmensinterne Veränderungsprozesse, wie der Einführung einer neuen Software, übertragen werden.

Die Adoptionskurve

Innovatoren empfangen Neuerungen mit offenen Armen. Sie sind neugierig, experimentierfreudig und gerne dabei, wenn es darum geht, Ideen weiterzuentwickeln.

Frühe Adopter nehmen Neuheiten ebenfalls sehr früh an, doch sie wollen auch den Nutzen dahinter erkennen. Ihnen kommt eine wichtige Funktion als Multiplikatoren zu.

Frühe Mehrheit nennt man die Menschen, die eine Innovation oder Veränderung dann annehmen, wenn sich ein klarer Nutzen daraus ergibt und “Kinderkrankheiten” bereits behoben sind.

Späte Mehrheit nennt man eher passiv eingestellte Menschen, die Neuerungen erst dann annehmen, wenn es faktisch keine Neuerungen mehr sind.

Nachzügler sind Skeptiker, welche Veränderungen zunächst einmal ablehnen. Sie sind erst aufnahmebereit, wenn sich ansonsten ein sozialer Nachteil für sie ergäbe.

Bei WeAre haben wir das Rogers-Modell auf die Virtual-Reality-Technologie adaptiert. Ob Sie eher zu den VR-Innovatoren oder zu den VR-Skeptikern gehören, können anhand eines kleinen Tests herausfinden: https://check.weare-rooms.com.

Vorgehensweise zur Einführung einer neuen Technologie

Früher wurde Software implementiert, wenn die Geschäftsleitung den Nutzen für das Unternehmen erkannt hat. Ob und wie gut die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit klar kamen, das spielte eine eher untergeordnete Rolle. Heute, da Hierarchien aufbrechen und immer mehr Netzwerkstrukturen sich durchsetzen, gehört das Top-down-Prinzip eher zum Auslaufmodell. Die Aufnahmebereitschaft neuer Technologien lässt sich nicht verordnen, vielmehr geht es darum, Menschen zu ermutigen, etwas Neues zu entdecken. Ist die Einführung einer neuen Technologie aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit erforderlich, ist intelligente Kommunikation gefragt.

Technologie erleben lassen

Zunächst geht es darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, neue Technologien auszuprobieren. Workshops sind hierfür hervorragend geeignet. Im Austausch mit Fachexperten lassen sich Vorteile erkunden, Vergleiche zu bisherigen Lösungen ziehen und im Idealfall direkt testen. Je nach Unternehmenskultur kann der Impuls sowohl aus dem Team, als auch von einem Manager kommen. Stellt der Bereichsleiter der Produktentwicklung beispielsweise fest, dass Virtual Reality Vorteile für seine Mitarbeiter bringen könnte, kann er ihnen einen Workshop vorschlagen. Sind die ersten Erfahrungen positiv, kommt es vielleicht zu einem Pilotprojekt. Hierbei hat es sich bewährt, das Projekt zunächst auf eine überschaubare Einheit zu zentrieren. Je nach Unternehmensgröße kann das die ganze Abteilung sein oder einige Freiwillige aus dem Team.

Ziele definieren und Use Cases entwickeln

Eine zentrale Bedeutung bei Digitalisierungsprojekten nehmen die Ziele ein. Was soll mit einer Technologie erreicht werden? Kostenersparnis? Zeitersparnis? Bessere Kommunikation? Optimierung der Fehlerquote? Verbesserung der CO2-Bilanz? Die Gründe können vielfältig sein und sollten im Rahmen der ersten Workshops evaluiert werden. Denn viele Innovationsprojekte scheitern letztlich daran, dass den Beteiligten das “Warum” nicht klar ist. Eine Hilfe kann dabei der “Golden Circle” von Simon Sinek sein. Im Zentrum dieses Kreises steht das “Why”, also der Zweck bzw. das höhere Ziel eines Projekts, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können. Der mittlere Kreis steht für das “How”, also für die Art und Weise, wie das Ziel erreicht werden kann und im äußeren Kreis steht das das “What”, das sind die konkreten Dinge, die zur Zielerreichung beitragen. Am Ende dieses Prozesses sollten auch die Anwendungsbereiche klar und die Key Performance Indices definiert sein, mit denen der Erfolg gemessen werden kann.

Golden Circle

Barrieren abbauen

Bei jeder technischen Neuerung fragen sich die anvisierten Nutzer, ob sie die angebotene Lösung wirklich brauchen. Denn oft ist damit eine Veränderung verbunden, die man zunächst vermeiden will. Das ist auch einer der Gründe, warum manche Projekte voreilig eingestellt werden. Ja, das ist die bittere Realität. Dieser Gap lässt sich zum Teil durch Trainings überwinden, in denen alle Beteiligten mit den Funktionen und Möglichkeiten vertraut gemacht werden und ihren Umgang üben. Und: wenn es der Anspruch ist, eine Lösung auf ihre Praxistauglichkeit hin zu untersuchen, muss sie auch in der Praxis eingesetzt werden. Am Beispiel einer Virtual-Reality-Konferenz heißt es dann also nicht mehr: “Der Kunde möchte einen Zwischenstand, schick ihm mal die CAD-Zeichnung als PDF,” sondern: “Der Kunde möchte einen Zwischenstand, zeig ihm das Modell in der VR.” Hört sich einfach an, doch man muss sich solche Prozesse erst einmal bewusst machen, um Gewohnheiten – und den inneren Schweinehund – zu überwinden.

Beispiel: Implementierung einer Virtual-Reality-Konferenzlösung

Lassen Sie uns die Implementierung einer neuen Technologie einmal anhand eines konkreten Beispiels durchspielen. Denn im Grunde lässt sich ein solcher Prozess in Phasen unterteilen, die immer ähnlich sind.

Herausforderung erkennen

Die Mitglieder in einem Produktentwicklungs-Team müssen standortübergreifend zusammenarbeiten. In einer sehr frühen Phase funktioniert das mit den modernen CAD-Programmen noch ganz gut, doch je näher das Team sich in Richtung Prototyping bewegt und externe Stakeholder in den Prozess mit einbezieht, desto schwieriger wird es. Dann müssen für jeden Entwicklungsschritt neue Prototypen geplant, angefertigt und verschickt werden. Oft sind diese Abstimmungen dann noch mit persönlichen Treffen verbunden, was wiederum zu erhöhten Reise- und Opportunitätskosten führt. 

Lösung entdecken

Ein Teammitglied entdeckt auf einer Messe eine Virtual-Reality-Lösung mit der sich komplexe CAD-Daten visualisieren lassen. Da dieser Mitarbeiter sich gerne mit neuen Technologien beschäftigt, ist das für ihn nichts Ungewöhnliches. Doch dann versteht er, dass es sich um eine Konferenzlösung handelt, bei der Menschen an unterschiedlichen Standorten gemeinsam auf die räumlich dargestellten CAD-Modelle zugreifen können. Er berichtet seinem Chef davon und dieser lässt sich die Anwendungsmöglichkeiten in einer Online-Demo erklären. Dabei erkennt er, dass er einige Prototypen einsparen könnte, wenn er den Stakeholdern in Zukunft realitätsgetreue 3D-Modelle statt physische Prototypen präsentiert.

Team einbinden

Im nächsten Teammeeting berichtet der Leiter der Produktentwicklung von seinen ersten Eindrücken und bietet an, den Anbieter der Virtual-Reality-Konferenz zu einem Workshop einzuladen, damit alle Teammitglieder die Lösung einmal unverbindlich ausprobieren können. An dieser Stelle geht es noch nicht um eine konkrete Planung sondern wirklich nur um das Hands-on-Erlebnis. Der Workshop findet statt und die meisten Teammitglieder finden die Erfahrung interessant. Jetzt heißt es dran bleiben! Der Leiter schlägt ein Pilotprojekt vor, um die Möglichkeiten der VR-Konferenz zu evaluieren. Doch ein Mitarbeiter meldet seine Zweifel an, denn er fand die VR-Anwendung zwar interessant, er kann sich aber nicht vorstellen, wie das in der Praxis funktionieren soll.

Use Cases evaluieren

Auch wenn die potenziellen Anwendungsbereiche der VR-Konferenz den Teammitgliedern inzwischen bekannt sind, so richtig kann man sich die Anwendung in der Praxis noch nicht vorstellen. Daher empfiehlt es sich, vor einem möglichen Pilotprojekt einen Workshop durchzuführen, bei dem die potenziellen Einsatzgebiete mit dem Arbeitsalltag des Teams abgeglichen werden. Hierfür wird der Anbieter der VR-Software zu einem Workshop eingeladen. 

Am Ende des Workshops haben die Teammitglieder eine grundlegende Strategie für ein Pilotprojekt erarbeitet. Im Zentrum steht das Why: “Wir wollen unsere Geschäftspartner in kürzerer Zeit mit maximal verständlichen 3D-Entwürfen überzeugen”. Dann folgt das How: “Wir präsentieren Entwicklungsstände nur noch in der VR-Konferenz.” Das What gliedert sich in diesem Beispiel in drei Punkte:

  • Wir stellen unseren Geschäftspartnern ein VR-Set zur Verfügung, um ihnen die Zusammenarbeit in der VR zu ermöglichen.
  • Wir führen mit den Geschäftspartnern alle 14 Tage eine Design-Review in der VR durch, um die Anzahl der notwendigen Vor-Ort-Termine zu reduzieren.
  • Wir lassen Prototypen deutlich später produzieren, um den Zeit- und Kostenaufwand zu reduzieren

Auf dieser Basis lassen sich auch gleich die KPI ableiten: Es geht um den Aufwand für Vor-Ort Termine (Anzahl), den Kostenaufwand für Prototypen und die Durchlaufzeit des Projekts insgesamt.

Piloten implementieren

Mit dieser grundlegenden Strategie in der Tasche fühlen sich alle Projektbeteiligten deutlich wohler. Denn sie wissen nun ganz konkret, worum es geht und was es auszutesten gilt. Um nun durchstarten zu können, werden noch ein paar Informationen zur Hard-. und Software benötigt:

  • Wie viele Standorte werden ausgestattet?
  • Welche Räumlichkeiten werden dafür genutzt?
  • Wie viele Nutzer pro Standort soll es geben?
  • Wie viele VR-Sets werden benötigt?

Mit diesen Informationen wendet sich ein Projektverantwortlicher an den Anbieter für die VR-Konferenzlösung, der sich um die Bereitstellung der Hard- und Software kümmert.

Technologie nutzen

Damit wirklich alle vorgesehenen Nutzer die Software verwenden, erhalten sie zu Beginn des Pilotprojekts eine kleine Schulung. Die Software ist glücklicherweise so intuitiv und übersichtlich, dass eine kurze Einführung ausreicht, um die Bedienung zu verstehen. Der Bereichsleiter ist sich allerdings im Klaren darüber, dass es reale Erfahrungen braucht, um sich an diese neue Art der standortübergreifenden Kommunikation zu gewöhnen. Deshalb finden die ersten Meetings zunächst nur intern statt. Ergänzend dazu finden einige Workshops in der VR statt, welche den TeilnehmerInnen auch Methodenkompetenz vermitteln, denn Remote Meetings erfordern ein besonderes Feingefühl, beispielsweise in der Moderation. Zu diesen Workshops wird auch der Geschäftspartner eingeladen, denn auch er wird ja in der Virtual-Reality-Konferenz mit dem Unternehmen zusammenarbeiten.

Nach dem Piloten ist vor dem Piloten

Wann gilt ein Pilotprojekt als erfolgreich? Einfach gesagt, wenn sich die KPI im Vergleich zum Vorzeitraum verbessert haben. Zwar werden die Ziele bei Digitalisierungsprojekten meist nicht in dem Maße erreicht, wie man sich das erhofft hatte, doch solange eine Verbesserung spürbar ist, ist das Projekt geglückt. Neben dieser sehr engen Betrachtung muss auch die Metaperspektive eingenommen werden. Frei nach dem Motto: “Ein kleiner Schritt für das Pilot-Team, ein großer Schritt für das Unternehmen.” Am Ende geht es immer darum, die wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens allgemein zu verbessern. Schritt zu halten, mit neuen Entwicklungen und die Gesellschaft insgesamt voranzubringen. Denn es gab sie, die Pilotprojekte, die sinngemäß zu dem Schluss kamen: “E-Mail ist doof, das Internet setzt sich sowieso nicht durch.” Und auch das ist erlaubt. Versuch und Irrtum – das sind die Treiber des Fortschritts. Das gilt im digitalen Zeitalter mehr denn je.

Quellen: 

Artikel: Digitale Helferlein für die Collaboration. HumanResourcesManager
Artikel: Wie Virtual Reality bei großen Firmen in der Produktionsplanung hilft. c’t
Artikel: E-Mail. Wikipedia
Artikel: Veränderungsmanagement, Wikipedia
Artikel: Softwareeinführung. Wikipedia 
Artikel: Diffusionstheorie, Wikipedia
Artikel: Welche Kommunikationstools der E-Mail Konkurrenz machen wollen, Handelsblatt
Artikel: 8 Prozesse und Tools für mehr Kreativität und Produktivität. produktbezogen
Whitepaper: Bridging the death valley of innovation, diffferent 
Statistik: Versendete E-Mails in Deutschland pro Jahr von 2000-2018, Statista 
Statistik: Versendete Briefe in Deutschland pro Jahr von 1998-2017, Statista
Video: Simon Sinek: Wie große Führungspersönlichkeiten zum Handeln inspirieren, youtube
Podcast: Das Troja-Prinzip für den digitalen Wandel. nuboRadio

WeAre schreibt zu Zusammenarbeit in VR
written by
David Frühauf & Bernhard Schaefermeyer
David und Bernhard entwickelten das Konzept. Bernhard war verantwortlich für die Recherche, die redaktionelle Arbeit und den Rohentwurf. David überführte den Text in die endgültige Fassung.

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